John Doerr

L. John Doerr (* 29. Juni 1951 in St. Louis) ist ein einflussreicher amerikanischer Manager für Risikokapital bei der im kalifornischen Silicon Valley ansässigen Beteiligungsgesellschaft Kleiner Perkins Caufield & Byers in Menlo Park. Dort arbeitet er unter anderem mit Al Gore und Colin Powell zusammen.

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Literatur

OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen

Wie Führungskräfte den Zielmuskel einer Organisation kräftigen – mit einem Vorwort von Larry Page

“Dieses Buch führt Sie hinter die Kulissen, um Intels leistungsstarkes OKR-System zu verstehen – eines der größten Vermächtnisse von Andy Grove.” Gordon Moore, Mitgründer und ehemaliger Chairman von Intel

Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Ziele zu formulieren, die verständlich und erreichbar sind. Ein hervorragendes Frameset dazu bietet dabei das OKR-Modell (Objectives and Key Results). John Doerr von Kleiner Perkins Caufield Byers führte das Modell bereits 1999 bei Google ein. Twitter, LinkedIn, mymuesli und viele andere Unternehmen nutzen es.

Objectives definieren dabei, welche Ziele wirklich von Bedeutung sind. Key Results sind Metriken, die verdeutlichen, ob die Top-Prioritäten innerhalb einer bestimmten Zeit erreicht werden (können). Dieses Buch arbeitet die OKR „Superpowers“ heraus, die den Zielmuskel einer Organisation kräftigen.

Kapitel 1: Google und OKRs

Wie OKRs bei Google eingeführt wurden und die Kraft, die sie freisetzten
Kapitel 2: Der Vater der OKRs
Andy Grove entwickelte und lehrte moderne OKRs
Kapitel 3: Intels Geschichte
Wie OKRs den Mikroprozessor-Krieg gewannen
Kapitel 4: Superpower #1 – Fokus und Commitment von Prioritäten
Wie uns OKRs halfen zu wählen, was wirklich wichtig ist
Kapitel 5: Fokus: Die Geschichte der Plattform Remind
Brett Kopf nutzt OKRs, um Schwächen zu fokussieren und zu überwinden
Kapitel 6: Commitment: Die Geschichten des Analytics-Unternehmens Nuna
Jini Kirn transformierte den Gesundheitssektor mit Big Data und persönlichem Commitment
Kapitel 7: Superpower #2 – Anpassen und verbinden für die Teamarbeit
Öffentliche, transparente OKRs stärken die Zusammenarbeit
Kapitel 8: Ordnung: Die MyFitnessPal Geschichte
Mike Lee findet, dass Anpassung zu finden mit OKRs härter und besser ist, als er dachte
Kapitel 9: Verbindung: Die Geschichte von Intuit
Atticus Tysen verbesserte die Unternehmenskultur von Intuit mit OKRs
Kapitel 10: Superpower #3 – Beobachten und adaptieren
Wie OKRs helfen, Fortschritt und Kurskorrekturen zu beobachten
Kapitel 11: Die Geschichte der Gates Foundation (von Bill Gates und Patty Stonesifer)
Ein $20 Milliarden US-Dollar-Start-up nutzt OKR, um verheerende Krankheiten anzupacken
Kapitel 12: Superpower #4 – Ausdehen für Erstaunliches
Wie uns OKRs dabei halfen, Dinge zu erreichen, die wir nicht für möglich gehalten haben
Kapitel 13: Ausdehnen: Die Geschichte von Google Chrom
CEO Sundar Pichai nutzt OKRs, um den weltweit führenden Webbrowser zu bauen
Kapitel 14: Ausdehnen: The Geschichte von YouTube
CEO Susan Wojcicki und ein kühnes Milliarden-Stunden-Ziel
Kapitel 15: Permanentes Leistungsmanagement: OKRs und CFRs
Wie Gespräche, Feedback und Anerkennung zu Exzellenz führen
Kapitel 16: Auf jährliche Leistungsgespräche verzichten: Die Geschichte von Adobe
Adobe bestätigt Kernwerte durch Gespräche und Feedback
Kapitel 17: Backe jeden Tag besser: Die Geschichte von Zume Pizza
Ein Pionier in Robotics nutzt OKRs für Teamwork und Leadership – um die perfekte Pizza zu kreieren
Kapitel 18: Kultur
OKRs katalysieren Kultur, CFRs ernähren sie
Kapitel 19: Kulturwandel – Die Geschichte von Lumeris
Widerstand zu OKRs durch eine Transformation der Kultur überwinden
Kapitel 20: Kulturwandel – Bono’ s ONE Geschichte
Einer der bekanntesten Musiker unserer Zeit verlässt sich auf OKRs, um Leben in Afrika zu retten”Dieses Buch zeigt, wie sich jede Organisation oder jedes Team hohe Ziele setzen und sich trotzdem selbst übertreffen kann.” Sheryl Sandberg, COO von Facebook und Gründerin von LeanIn.org und OptionB.org”OKR ist ein Geschenk für jede Führungskraft, die sich ein transparenteres, verantwortungsvolleres und effektiveres Team wünscht. Es fördert die Art von großen, mutigen Gedanken, die eine Organisation verändern können.” John Chambers, Executive Chairman von Cisco

 

KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Definition

KVP – Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess (Englisch: CIP, continuous improvement process). Hinter dem Kürzel KVP (manchmal auch KEP genannt) steht der kontinuierliche Verbesserungsprozess, eine brauchbare Übertragung des Begriffs Kaizen ins Deutsche. KEP steht für kontinuierlicher Erneuerungsprozess, was dem Kaikaku entspricht. Es ist jedoch zu empfehlen, die japanischen Begriffe zu verwenden, weil sie der Komplexität der Methoden eher Rechnung tragen (Tominagu, 1996).

Was bedeutet KVP?

KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001. Das Erarbeiten von Verbesserungsvorschlägen durch KVP-Teams wird üblicherweise gemeinsam mit dem betrieblichen Vorschlagswesen unter dem Begriff Ideenmanagement zusammengefasst. KVP ist das klassische Instrument der betrieblichen Effizienzsteigerung und Kernelement der Lean Management Philosophie.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist eine Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen Schritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärken will. KVP bezieht sich auf die Produkt-, die Prozess- und die Servicequalität. KVP wird im Rahmen von Teamarbeit durch fortwährende kleine Verbesserungsschritte (im Gegensatz zu Innovationen in Form großer, einschneidender Neuerungen) umgesetzt. KVP ist ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements und unverzichtbarer Bestandteil der ISO 9001.

Ziele

Unternehmensziele

Unternehmensziele sind Ausdruck des Selbstverständnisses und des Anspruchs eines Unternehmens. Eine Zielsetzung gehört zu den betrieblichen Grundentscheidungen eines Unternehmens und wird in der Regel von der Unternehmensleitung festgelegt unter Berücksichtigung der zu erfüllenden Normen. Unternehmensziele lassen sich mit verschiedenen Systematiken und Methoden (KVP Core Tools) erreichen. Ein gelebter KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess trägt zum großen Teil zur Erreichung der Unternehmensziele bei. Diese sind regelmäßig:

•Kundenzufriedenheit
•Sicherheit, Existenz
•Qualität steigern
•Innovation schaffen
•Umsatz steigern / Kosten senken
•Prozesse optimieren
•Produkte optimieren
•Risiko minimieren
•Reklamationen minimieren / Probleme lösen
•Sicherheit gewährleisten (Produkt und Prozess)
•Konformität sicherstellen
•Zeit sparen / Termine einhalten
•Optimierung der Lieferanten- Kundenbeziehung
•Mitarbeiterzufriedenheit
•…

KVP Ziele

Aus den zuvor festgelegten Unternehmenszielen lassen sich folgende KVP Ziele ableiten:

Systematische Erreichung der Unternehmensziele unter Einsatz von KVP Core Tools und Lean Methoden
Verschwendung jeglicher Art eliminieren
Unternehmensweite Standardisierung sicherstellen
Prozessoptimierung (PDCA)
•Bewusstsein jedes Mitarbeiters im Unternehmen (Shopfloor)
•Potenziale der Mitarbeiter nutzen
•Teamfähigkeiten der Mitarbeiter ausbauen und nutzen
•Synergien erzeugen
•Kommunikation verbessern
•Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
•Problem- und Fehlerkultur etablieren
•Anerkennung der Mitarbeiter steigern
•Sicherheit der Mitarbeiter verbessern
•Lessons Learned
•etc.

KVP Projektplanung

5Z – KVP Projektplanung

  1. KVP-Zweck – Warum wird eine das Verbesserungsprojekt (KVP Projekt) benötigt
  2. KVP-Zeitplanung – Bis was muss das KVP Projekt durchgeführt werden
  3. KVP-TeamZusammensetzung – Welche Personen sind im Team
  4. KVP-WerkZeuge – Womit wird die Analyse durchgeführt?
  5. KVP-AufgabenZuweisung – Welche Aufgaben sind durchzuführen?

KVP vs. Six Sigma

Gelingt es nicht, eine beliebige Veränderung im Unternehmen durchzusetzen, so scheinen die Hürden oftmals schon von vorneherein bekannt gewesen zu sein. Allen Beteiligten ist klar, woran es gelegen hat, dass die Initiative schlichtweg scheitern musste. So passiert es auch vielen Unternehmen, die KVP einführen und umsetzen wollen, dass sie früher oder später scheitern müssen! Bei der Ausgestaltung des eigenen KVP im Unternehmen werden viele entgegenstehende Hindernisse von Beginn an gar nicht oder nur unzureichend berücksichtigt, sei es aus Unkenntnis der eigenen Strukturen und der Unternehmenskultur oder aus einer falschen Beurteilung und damit fehlender Berücksichtigung von bestimmten Tatsachen.

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Bild: KVP vs. Six Sigma

Stellvertretend für die wichtigsten Gründe zu Scheitern kann sein,…

  • fehlende oder unzureichende Motivation der Mitarbeiter.
  • keine oder geringe Unterstützung durch Führungskräfte.
  • nicht nachvollziehbare Strukturen innerhalb der Organisation.
  • nicht ausreichende Schulung und Qualifizierung der am KVP beteiligten Personen.
  • fehlende Zeit für KVP-Aktivitäten (z. B. Teambesprechungen, KVP-Workshops, etc.).
  • fehlende Anreize zur kontinuierlichen Verbesserung.
  • keine oder geringe Wertschätzung der Leistungen von Mitarbeitern.
  • keine oder sehr lange Umsetzungszeit von Vorschlägen der Mitarbeiter.

Neben den großen und überaus wichtigen Selbsterklärungen von Unternehmen, den KVP eng an die Unternehmensstrategie anzubinden und diesen als positiven Wert in der Organisation zu verankern, einen Personalabbau aufgrund von KVP Maßnahmen auszuschließen, beide Interessenlagen, sowohl der Mitarbeiter als auch der Firma im Blick zu behalten und KVP als Kulturgut zu positiver Veränderung zu sehen, gilt es aber tatsächlich auch in der täglichen praktischen Ausgestaltung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses insbesondere auf folgende Merkmale einzugehen und diese als ebenfalls entscheidende Erfolgsfaktoren für den KVP anzufügen:

Diesen Stolpersteinen stehen eine Vielzahl von Faktoren gegenüber, um KVP erfolgreich zu gestalten.

Erfolgsfaktoren im KVP

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Ausarbeitung wurde im KVP Basiswissen + KVP Moderatoren Ausbildung in Workshops ausgearbeitet.

Die 8 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von KVP / Lean

ODER: Was Sie unbedingt lassen sollten!

Die 8 Erfolgsfaktoren bei der Einführung von KVP / Lean – ODER: Was Sie unbedingt lassen sollten!

Welches Unternehmen hat sich heutzutage noch nicht mit KVP /Lean beschäftigt und erste Erfolge gefeiert? Warum schaffen es manche Unternehmen KVP / Lean zu einem „Dauerbrenner“ zu machen und warum fallen manche zurück in alte Strukturen?

Vortragsinhalt:

Ein inspirierender Impulsvortrag führt Sie sehr anschaulich zu den 8 Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Umsetzung von KVP / Lean. Die Erfolgsfaktoren geben Ihnen einen Gesamtüberblick und eine sehr gute Orientierung, wie auch Sie in Ihrem Unternehmen die richtigen Stellhebel bewegen können. Worauf kommt es an? Und was sollten Sie unbedingt bleiben lassen?
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Das bemerken Sie spätestens dann, wenn Sie Veränderungen in Ihrem Unternehmen starten möchten. Die Veränderung beginnt also in den Köpfen der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter. Versehen mit klaren Visionen und Zielen, kommunikativen Elementen und der Befähigung aller Beteiligten. Der kulturellen Wandel wird untermauert mit klaren strukturellen Elementen. Diese spiegeln sich in der Anwendung von KVP / Lean Methoden und Tools, Workshops, der Messung mit Kennzahlen, sowie in der Integration von KVP / Lean in der Aufbauorganisation wieder. Und einen Erfolgsgarant verraten wir Ihnen bereits jetzt schon: „je einfacher, umso besser!“

Erfolgsfaktoren im KVP – Teil 1

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KVP Literatur